我的朋友理查邀请我，和他一起为铁人三项比赛自我训练。我仔细考虑了他的邀请，用一秒钟的时间。

“才不要。”

“喔，为什么不要？”

“因为我以前参加过铁人三项比赛，超痛苦的，我后来花了一个星期才恢复体力，结果我得到了什么？…”

“等一下，”理查打断我，“难道你当时使尽全力想求个好名次？”他笑着说，“彼得，去年我所属的年龄组有57个人参赛，我的名次是第56。最后一名那个人只有一条腿。”他上上下下把我打量了一番，然后说，“你知道吗？我们这种人是没有办法在这种比赛得到好名次的。”

“那你为什么还要参加？”我问他。

“因为好玩。”

行为医学年鉴（Annals of Behavior Medicine）发表的一篇研究指出，人们在运动时越努力，他们得到的乐趣就越少，也就越不可能经常性地运动。这项研究的作者之一埃科卡（Panteleimon Ekkekak）最近在华尔街日报（Wall Street Journal）写道“有证据显示，运动时的负面感觉，会使未来的运动次数减少。”

这个道理显而易见，对吗？我们倾向于去做让我们感到愉快的事，逃避去做使我们感到痛苦的事。那么，我们何不把这个原则融入组织中？

一位高阶主管向我抱怨她的一位同事，“他已经是大人了，如果我要他去做某件事，他就应该去做，我才不管他想不想做。那是他的工作，公司付他薪水就是为了这个。”

但这并非这个世界的运作之道。

我在组织里观察到的每一件事，都确认了一个简单的原则：人们只做他们选择去做的事。因此，假如你希望人们选择去做某件事，就要把那件事变得有趣。

软件开发公司派斯罗吉（Passlogix）是我的客户。好几年前，公司的科技主管曼萨（Marc Manza）遇到了一个问题。该公司有一些客户仍然在使用升阳电脑(Sun Microsystems)一款不再更新的旧软件，而派斯罗吉的软件和这款软件不相容。曼萨试着要跟升阳一起解决这个问题，但升阳没兴趣；他们跟曼萨说，叫他的客户升级到新版软件。

于是，曼萨要他的团队去找出解决方法。不过，这是个复杂的问题，两年之后，公司花了数万美元，问题还是没有解决。

有一天，曼萨突然有个点子。他到电子产品卖场买了一台当时最受欢迎的任天堂Wii，放在榜首中央一个吸引人注目的地方。然后他宣布：最先解决问题的人可以得到这台电玩。接着他又加了一条规则：不能用上班时间，必须用私人时间做这件事。

结果，问题只花两个星期就解决了。

曼萨把一个改善老旧系统的无趣项目变有趣了。公司花了多少钱？ 250美元。

后来，曼萨又发出了好几台iPad、Xbox 360和PlayStation 3以及笔电。

利用有趣的比赛来解决真实的问题，是提升工作士气和员工参与的好方法，尤其是在员工士气有点低落的时代。以下是两个原则：

聚焦于真正的问题和机会。公司野餐或许很好玩，但无法达到相同的效果。你要让工作本身变得好玩。

金钱并不好玩。曼萨用1000美元当作奖金时，问题并没有解决。1000美元足以买四台任天堂，却无法引发人们的兴趣。拿着一盒代表荣誉的奖品走在办公室里，会使人觉得很威风，有谁会在办公室挥着一张支票走来走去？金钱会把好玩的事变成无聊的工作。事实上，你提供的奖金最好不要超过数百美元。

需要靠创造力来破解的特殊项目，是最好玩的挑战。假如你有从来不回电话的新客户，找出方法来吸引他们的注意力；试着解决老是让顾客感到困扰的产品问题；在令人望之却步的绩效评估之外，找出一个让主管和员工沟通的新方法。

单调的任务也能变得有趣。拨打推销电话是一份令人焦虑的工作，不过，假如你建立一个悬赏清单，让员工把他们得到的，令人不快的回应提出来，每个月选出冠军并颁发奖品，你觉得会如何？这个做法可以把令人望之却步的事，变成刺激好玩的事。

乐趣不一定和比赛有关。我读大学时曾经到餐厅打工，当外场服务员。我会试着用不同的腔调为不同桌的客人服务，为工作增添乐趣。如此一来，我会把所有的精神都用来记住，我用什么腔调为哪张桌子的客人服务。很蠢吗？当然。好玩吗?总比一成不变地为客人点餐来得好玩多了。

不过，有一点要注意：乐趣是无法装出来的。这代表你必须带着玩乐的心态去上班，那是你看世界的滤镜。我们都认识一种人，他们即使在费力进行某个任务时，依然笑口常开，爱开玩笑，而且似乎不怕失败。即使失败了，他们也能一笑置之，然后展开下一个任务。这种能力具有感染力，因此也是一项重要的领导人特质。

乐趣能给人工作动力，最后能转换成绩效。