如何连结自己、跨部门与公司的目标?
作者:编辑
2020-03-22
摘要:纵向思考替组织建立功劳,横向检视如何和他人合作。

当你的公司,从一开始的5人变成50人、100人,身为老板,你该怎么管理?你又要如何让每一位员工了解,公司现在需要优先冲刺的事是什么?

如果组织没有一套明确的制度,或上下层不同调,最常见的情况,大家只能从手边最紧急的事开始做,每天的工作就淹没在例行性事务当中。

员工与组织高度契合的公司,绩效表现有机会达到对手的两倍以上。遗憾的是,只有7%的员工“充分理解公司的策略,同时明白公司期望自己怎么做,才能帮助组织达成目标。”

上层KR成为下层的0,引导员工回应组织愿景

这也就是为什么许多公司会引进目标与关键结果管理法。

0KR制度非常透明,最底层员工也能看到每一位同事的目标,包括CEO。其次,这套制度容许员工设定部分个人目标,以及多数的关键结果。结合以上两点,当自己的目标能跟公司目标产生连结,就能引导他们找到为公司总目标有贡献的策略。

至于该如何串连每一个人的工作,部门项目和组织使命?《0KR:做最重要的事》中以美式足球队为例,球队总经理目标是“为球队的所有人赚钱”,搭配的关键结果:赢得超级杯冠军、每场至少塞满90%观众台;第二层的管理者:教练和营销总监,会依照总经理的关键结果,订立自己的目标。

以教练为例,目标会是总经理的关键结果:赢得超级杯,而关键结果是:每场至少300码传球进攻、防守射门少于17分,逐层往下细分。

由于每位员工都能看到其他人的目标,包含老板的0KR,制定目标时,不一定需要完全根据直属主管的目标拟计划,而是可以从更上层主管或公司的目标着手。

让A部门想做的事,B部门也愿意优先考量

“纵向契合”是从上要正串连目标,执行0KR时,也需要注意横向契合”,也就是如何解决不同部门间沟通的问题。《执行0KR,带出强团队》提出佐证,询问工作者多数时候能不能信任老板和部属,84%的人会回以肯定的答案,但如果问能不能信赖其他部门单位的同仁,只有9%回以肯定答复。

综观来说,0KR的好处是能主动打破藩篱。当组织内部彼此主动对公司目标提出协作,不论个人或公司都会愈变愈强。        

2008年,杰夫·韦纳接任全球最大专业人士社群网站领英(Linkedln)CEO,11年间带领企业从IPO、被微软收购,至今市值超过138亿元。

Linkedln也是硅谷众多实施目标与关键结果管理法的其中一间公司,韦纳认为,0KR有效地协助他们组织快速成长。

他们会请每个人设目标,并在这个目标FR出2-3个协助目标达成的关键结果。运行过程中,除了协助每位成员聚焦相同目标,还必须定期针对团队与个人的0KR讨论,让检讨、改善不只发生在订定目标和关键结果的时候,执行过程有问题就要随时调整。韦纳发现,每周OKR会议效果最大,能帮助同事校准目标或调整工作。

无显著成效的项目,需修正执行方法或目标。追踪进度是0KR经常被低估的优点,它不同于传统、僵化的商业目标,能随时根据需求调整。

举例来说,组织如果发现原先设计的购买流程,虽然美观却对运营没有任何实际帮助,目标可以立刻从好看的网站动线,改为提供更精准推荐商品的页面。

追踪进度另一个的好处,是让管理者不会到最后才知道团队遇到什么问题,工作者有困难时找不到协助。《执行0KR,带出强团队》提到,组织可采用3种周期的检讨会议,双方随时沟通执行困难,掌握进度。

频率最高的是每周一次,主要任务是分享信息,象是进度、手中资源,还不需要正式检讨成果,只要确保大家没有遇到会恶化的问题。

接着是0KR执行到一半时的季中检讨,这个阶段也只需要“稍微”检视关键结果,目的是决定剩下时间中,应优先处理哪些事情或更换目标。最后是季度检讨,这时候再检视最终成果。

为了避免检讨气氛过于凝重,甚至沦为抱怨大会,主管可以试着加入正面激励。像是韦纳习惯在会议开始前,加进一个特别的元素:庆祝小胜利。他会请与会者分享上周公、私领域中感到有成就感的事,让大家处于正面情绪,更有动力做事。

满分达标不一定好,可能是KR缺乏挑战性检讨OKR的最终成果时,还需要一套衡量标准,才知道这次目标是否还值得追求,或关键结果有没有订错方向。因此,组织和工作者可以使用1平分”系统,审视自己的成果。

以Google为例,他们会以0-1分评断各关键结果的成效,1分代表非常有抱负的结果,几乎难以达成,这可以促进团队思考突破性的方法。

目标设太难,成员容易有挫折感,可是太容易拿到1分也要留心,这代表关键结果可以轻易达成,反而无法帮助团队进步。

但如果业绩完全零增长、拿到0分时,得思考是因为找到错误的关键结果,或执行者缺少哪些协助。Google内部通常以0.7分作为达标门槛,意味这件事情很有挑战,但经过努力之后还是可以完成,达到平衡状态。

要提醒的是,即使有最终评分,也不要过于讨论分数本身髙低,应鼓励大家多分享有效与无效的方法、试验,对推动组织进步才有帮助。

热门文章