已经有KPI,还需要OKG吗?
作者:编辑
2020-03-22
摘要:KPI以员工产出打分数,产出多不代表贡献大。

企业常用关键绩效指标(KPI,Key Performance Indicators)考核员工表现,软件公司Adobe也曾这么做,Adobe顾客与员工体验执行副总裁唐娜·莫里斯(Donna Morris) 6年前取消以KPI为准的年度绩效考核,改采目标与关键结果(OKR,Objectives and Key Results)管理法。

改制虽引发不少质疑,但以往每年2月考核结束,都会出现因不满考绩而爆发的离职潮。自2012年秋季改制后, 员工表现不再由“达成KPI与否”直接评分,而是参考个人在各方面的付出作为考核依据。考核方式相对公正,离职人数跟着减少,也让原本持反对意见的员工不得不服。

当多数企业仍采行KPI,我们可依靠Adobe案例思考:KPI有哪些问题?0KR又如何改善?

KPI以员工产出打分数,产出多不代表贡献大

KPI强调事先订任务,以达标为绩效考核标准;0KR强调设高挑战性的目标,并根据目标订关键结果,考核无绝对标准,员工该做的就是缩小与目标的差距。Adobe、IBM等企业接连舍弃KPI,是因为它带来一些问题,包含奖金制度无法长久激励员工、做事态度被动以及任务与目标不符等。

莫里斯在《0KR:做最重要的事》里指出Adobe的瓶颈,与奖金制度缺乏长久激励效果有关。管理层每年耗费8万个小时做KPI考核,不仅没提高绩效,反让许多部属不满绩效低、没有奖金而离职。

当员工把注意力全放在绩效奖金上,不只使工作热情易受奖金高低或有无影响,还会造成无法量化成KPI(没机会拿到奖金)的事情没人要做。反观0KR,绩效是由员工对目标贡献多少来评断,且不牵涉奖金,如此员工更能专注于真正重要的事。

另一方面,员工努力工作若只是为了达成上级订的KPI,态度仍属被动。企业采用0KR,员工撰写目标与关键结果时,可以自订行动计划,培养主动思考能力。

最后,《目标与关键成果法》提到,当企业将KPI视为唯一标准时,也发生实际做的事脱离目标的问题。例如,某新闻网站想拓宽客群,订下“今年内增加100万观看人次”的KPI,怎料A编辑投机取巧,把原本该放在同一页的文章,分10个页面来发布。页面多了自然会提高观看人次,但事实上,此举让阅读过程变得麻烦,即便达成KPI,读者也不会再来。相反地,若使用OKR,订下“拓宽客群”的目标后,就会确保关键结果与目标相符,像是改善内容等,违反目标的做法就不可能。

虽然单独采用KPI会带来一些问题,但《OKR使用手册》指出,KPI为稳定组织运作的基础,仍有存在必要。不过,在讲求创新与知识的现代,企业不只求“稳定”或“好”,更得学习OKR制度的精神,设定“好到难以达成”的目标、协助员工挑战极限,才能在业界领先。

OKR指路,KPI加速,两者并行创造最大效益

《OKR使用手册》认为,KPI是OKR的基础,两者相辅相成。《5分钟商学院》进一步将OKR与KPI分别比喻成指南针与计时器,两者并用将带来更大效益。企业可将OKR理解为管理模式,KPI则是考核工具,先通过OKR为组织成员建立高远的目标与执行方式,再通过KPI来检查事项有无确实被完成。

作为一个优秀的管理者,要懂得结合多种管理工具的优势,创造最适合自家企业的做法。


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