企业“用人”更要“育人”
作者:李世晖
2020-03-22
摘要:日本经济产业白皮书:少子高龄化,劳动力崩坏!

2018年10月,日本能率协会(Japan Management Association Consultants, JMAC)公布定期调查的《日本企业经营课题》报吿,指出当前日本企业关注的重要课题。日本能率协会拥有1300家以上的公司会员,每年会针对会员进行经营管理课题的调查。本次调查结果显示,日本企业关注的课题依序为“提升企业获利”(43.2%)、“强化人才”(39.5%)、“扩大营收”(36.2%)、“新产品的开发”(29.3%)等。与2017年的调查报吿相比,“强化人才”的重要性上升了3.6%,从第3顺位变成第2顺位。其中,超过9成的受访企业认为,人才的课题直接影响到企业的经营。

2019年3月,日本经济产业省公布强化日本企业竞争力的报吿书。此一调查报吿书认为,目前日本企业处在数位化趋势带来的创新需求、全球化趋势带来的多样化竞争以及少子高龄化带来的劳动力不足挑战下,必须优先调整人力资源政策,才能进一步提升其在全球产业的影响力。 

逐渐滑落的日企影响力

众所周知,日本企业在1990年代泡沬经济之前,对世界经济具有举足轻重的影响力。以1989年的上市公司市值来看,全球前100名的企业中,日本企业有53家;全球前10名的企业中,则有7家日本企业。而前5名更被日本企业包办,依序为NTT、日本兴业银行、住友银行、富士银行、第一劝业银行。美国市值最高的公司为IBM,只能列在第6名,也是唯一进榜的IT科技企业。

20年后的2009年,全球上市公司市值的排序出现了重大变化。前5名企业分别为埃克森美孚(Exxon Mobil)、中国石油天然气、沃尔玛(Walmart)、中国工商银行、中国移动。前100名的企业中,日本企业只剩下6家;而日本市值最高的企业为丰田汽车,名次更是退到22名。此外,前10名的企业中,只有第6名的微软是IT科技企业。

到了2019年,上市公司市值前100名的企业中,日本企业只剩下1家位于第23名的丰田汽车。前10名的企业中,IT科技企业崛起,囊括了前5名,分别为Apple、Alphabet(Google母公司)、微软、Amazon、腾讯。

从上述的上市公司市值变化来看,日本企业的竞争力确实快速下滑。面对高增长的海外市场、多样化的市场需求、非连续的快速科技变迁、员工社会意识的提升等环境变化,日本企业在人力资源管理上,必须要朝下列方向努力:弹性的人事制度、培育创新领导人才、对应人才与动机的多样化等。 

企业育才的3缺

虽然多数的日本企业均把人才培育视为关键课题,但为何有些企业迟迟无法克服?关于企业之所以无法克服人才培育课题的原因,日本经营管理咨询公司Circulation归纳为下列3项。

1.缺乏培育的环境

主要是经营层将人才培育视为成本,而非投资;而现场的管理阶层重视日常业务,而非人才训练。如此一来,人才培育无法得到重视,也不会成为企业优先考量的经营事项。

2.缺乏培育的机制

对于在现场工作的员工,日本企业通常会给予超过负荷的工作压力。企业经营层虽然理解以在职训练(On the Job Training, OJT)机制来提升员工能力的重要性,但考量进行OJT培训时出现的人力缺口,多数企业并不存在有效的人才培育机制。

3.缺乏培育的Know-How

部分企业过度依赖外部单位的培训课程,以致无法累积内部人才培训的Know-How,导致无法培育出符合自身企业发展需求的人才,进而造成企业竞争力的下降。

面对数位化、全球化与少子高龄化下的挑战,日本政府积极鼓励日本企业以人才培育策略来打破环境、机制与Know-How不足的现况。日本经济产业省提示的人才培育策略,主要着眼于4项原则:分层的人才培育机制;弹性的人事薪资制度;尊重个人的企业文化;对应多样化需求的人事部门。其中,分层的人才培育机制,被视为重要的关键。 

人才分类给解药

一般来说,企业的成员大致可分为新进员工、资深员工与管理阶层,有必要针对不同的成员规划合适的人才培育计划。

首先,对企业而言,必须给予新进员工安心感,并强化新进员工独立完成职务的能力。为了达成目标,企业有必要增进公司与新进员工的互动沟通,并协助确立其职涯发展。举例来说,生产火灾警报器的日商“报知机”(HOCHIKI),针对每年约60名的新进员工,规划3年期的人才养成计划。第1年,以住宿教育来增进新进员工间的相互扶持;第2年,则是以导师教育的OJT 培训来协助新进员工熟悉工作职务;第3年,以集合教育培养新进员工的独立作业能力。通过此项人才培训计划,不仅可减少新进员工的不安,协助培养其独当一面的能力,更可加深同期员工的竞争与合作之良性互动。

其次,在资深员工人才培育方面,企业的目标是提升其课题解决能力、业务管理能力,以及对资浅员工的指导能力。为了达成目标,必须调整职场环境,让资深员工能有机会、时间来挑战新的事物,以提升其工作意愿。

举例来说,日本最大,也是世界最大的印刷企业“大日本印刷”(Dai Nippon Printing, DNP),针对年资10-12年、具晋升管理职资格的资深员工,规划了为期9个月的“接棒研修”。此一接棒研修分成6个阶段,并打破部门界限,将资深员工分为50个小组进行,讨论创新事业、职场变革、社会贡献等3项主题。

第1阶段委托外部的管理咨询专家,协助成员确立主题方向;第2阶段以小组讨论的方式,增进成员对主题的理解;第3阶段进行期中报吿,并与其他小组的报吿进行比较与竞争;第4阶段提出完整报吿;第5阶段则是由外部专家与内部管理阶层进行评审,选出3-4件优秀提案;第6阶段则是由优秀提案小组成员,亲自向企业领导高层报吿,并依其可行性落实于企业的制度之中。 

强化管理层的自信

最后,在管理阶层方面,企业目标是强化其经营敏锐度与对应企业战略的能力。为达成目标,企业必须给予较高的权限、建立其与企业领导者的沟通渠道,以增强经营管理阶层的自信。

举例来说,日本最大的污水处理与水资源管理公司METAWATER,每年会举办2次以管理职训练为主的培训活动。此一名为Change Meeting的活动分为2个阶段,第1阶段邀请各部门的负责人齐聚一堂,提出其规划的年度愿景目标。经过1-2天的密集意见交换,最后成为各部门年度的重要工作方向。第2阶段则是举办各部门负责人与部门中阶主管、资深员工的会议活动,其重点是放在部门愿景目标的执行方面。通过每年Change Meeting的举办,不仅可提升部门管理阶层的主动积极性,也能让其理解执行面上的课题与挑战。

面对激烈的、不确定的市场环境,日本企业已经理解到,人才是其核心竞争力。日本政府除了在劳动法规制度上进行松绑之外,也积极鼓励企业在管理上能有更多的弹性。这是因为,在数位化、全球化与少子高龄化的环境下,科技人才已成为企业最重要的资产。特别是在Ah、loT人才的争夺上,部分日本企业,像是DeNA、NEC更对社会新鲜人提出年薪1000万日元的高额薪资。在可预见的未来,日本企业的人才争夺战,还会持续下去。

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