一、知识管理的内涵

　　按照“经济合作与发展组织”(OECD) 在《以知识为基础的经济》报告中所下的定义, 知识经济就是建立在知识和信息的生产、分配和利用基础上的经济。在知识经济时代, 知识作为惟一不遵循收益递减规律的生产工具, 成为企业的利润源, 成为企业生产率提高和财富增长的决定性因素, 只有重视获取知识、利用知识和创造知识, 有效地实施知识管理, 企业才能在日趋激烈的市场竞争中获胜。

　　目前, 理论界关于知识管理方面的研究较多, 但对知识管理内涵的解释却各有侧重。从企业知识管理的角度来说, 知识管理的涵义应更具有实践意义, 更易于被企业理解和接受。本着这一思路, 笔者认为, 知识管理应包括两个层面的内容：一是“知识的管理”, 即通过知识的发掘、优化和传播等, 实现知识的共享, 进而谋取企业长期的、稳定的利润。简而言之, 它是“将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人”。二是“知识地管理”, 即企业管理者掌握、拥有知识并运用知识进行管理工作, 进而谋取企业稳定的、富于竞争的素质水平。简而言之, 它是用最恰当的知识和最恰当的方式进行最有效的管理。在现实的企业运行过程中, 这两个层面的内容不是截然分开的, 二者内在地溶合为一体, 进而使企业知识管理的内涵提升为这样一个总体的概念, 即知识管理是适应知识经济时代的需要, 以知识资产和知识活动为核心的综合管理理念和行为模式, 是通过对知识的搜集、确认、扩散及创新等活动, 实现知识共享, 并有效实现知识价值的转化, 以促进企业知识化和企业的不断成熟、壮大。

　　知识管理的上述内涵已使企业实施知识管理的重要性得以体现, 而对于跨国经营的企业来说, 由于自身的经营特点和国际竞争环境的诸多变化, 则更应注重知识管理在其发展过程中所起的作用。

　　二、知识管理的重要性

　　当代跨国公司的发展面临着诸多的挑战, 其国际竞争环境发生重大变化。在此, 笔者仅就跨国公司在新的竞争形势下, 如何提高国际竞争力问题探讨知识管理对其发展的推动作用。

　　案例 1：SGS－汤姆逊微电子集团是 1987 年由意大利的 SGS 微电子公司和法国的汤姆逊半导体合并而成。在半导体业务上 SGS－汤姆逊微电子集团的竞争力远不及欧洲的其他半导体公司, 其中的主要困难之一便是其顾客市场并不在欧洲, 而且半导体核心技术的发源地和制造专家分布在美国的加利福利亚、日本的东京和中国的台北等地。但该公司却能对全球知识网络进行有效管理, 综合美国、日本、芬兰等国对顾客的市场调研结果, 由法国、意大利、美国、印度和新加坡等国的专家共同组成新产品开发团队, 开发出创新产品, 提高了市场份额, 销售额由几百万美元扩展到现在的几百亿美元, 而更为重要的是, 该公司由此建立了竞争对手难以模仿的核心竞争能力。

　　案例 2：50 年代以后,IBM 在主机业上占有绝对优势, 使其成为商业历史上利润最丰厚的公司之一。但到了 80 年代, 计算机行业发生了变化, 向更大、更好的集成网络方向发展, 这使得 IBM 的生存环境变得不再稳定, 危机四伏, 不得不对这种根本性变化做出反映。面对种种威胁 ,IBM 日本公司与三菱建立联盟, 在日本创办了通信卫星服务, 并且设计、销售信息网络服务设备, 将 IBM 的技术与三菱在贸易运作和顾客关系的全球网络专长结合为一体。IBM 美国公司与 MCI 建立联盟, 双方的工程师和经理们广泛合作, 在大规模通信项目上为政府和公司创建网络。同时,IBM 为了软件开发和其他能力也建立许多联盟。通过广泛的知识联盟 ,IBM 获得了建立新技术的途径, 逐渐从主机供应商向国际计算机和远程通讯公司转变, 最终改变了它的生存环境, 提高了竞争能力。

　　以上典型案例表明, 伴随着国际竞争环境的变化和竞争的日趋激烈, 知识管理对跨国公司壮大和发展所起的推动作用越来越大。主要体现在：

　　第一, 跨国公司的竞争优势来源于知识的积聚和创新。在知识经济时代, 企业的竞争优势不再来源于规模经济以及以此为基础的成本降低, 知识已成为企业的战略资源, 成为提高核心竞争能力的关键, 只有懂得如何获取知识、运用知识和创造知识的企业, 才能在激烈的竞争中取胜, 这一点对于跨国经营的企业同样如此。按照传统的理论, 跨国公司在世界各地建立一套生产、销售的有效网络, 实行全球化战略是其竞争优势的来源之一。但是, 在当代世界经济的发展中, 它并不能足以构筑其竞争优势。只有通过积聚知识, 并在此基础上进行创新, 从而设计出符合全球市场的产品和服务, 这才是跨国公司竞争优势之所在。

　　第二, 跨国公司竞争优势的获取必须通过在全球范围内识别、整合和创新知识, 并在全球范围内运作和实施得以实现。企业跨国经营的传统的运作模式仅从母国情况出发, 将国内垄断知识进行单向的阶梯式的输出, 这显然己不能满足新的竞争形势的需要。面对日趋激烈的国际市场竞争, 当代跨国公司的发展必须注重收集和获取散落在世界各个国家和地区的、掌握在不同国家和地区专家手中的知识, 并在此基础上进行整合和创新, 从而提供满足全球需要的产品和服务。

　　特别是, 当今跨国公司的全球化战略中, 更强调各子公司的“本土化”, 以体现全球化战略同因地制宜经营方针的紧密结合。日本企业提出“入乡随乡”, 海尔推行的“三位一体”(即产品的设计、制造和营销)的、本土化模式, 实施的“三融一创”(即通过融智、融资、融文化, 创出本土化的世界名牌) 的名牌战略都使其大获益处。而在“本土化”模式中, 最主要的是必须生产和创造出适合当地市场需求的产品和服务, 这就需要了解当地的产品知识、市场知识以及当地的文化和价值观念等。这些情况表明, 在全球范围内实施全球知识管理是跨国公司提高核心竞争力的必然选择。

　　第三, 跨国公司竞争模式的变化要求更加注重知识管理。当今的经济时代是以大企业为轴心的经济时代, 当今的国际市场是以大企业为主角的竞争舞台。伴随着竞争形势的变化, 现代跨国公司必须考虑在国际市场上如何通过两个或多个跨国公司的合作与联盟来取得竞争优势。

　　经济的信息化和全球化不仅使竞争变得更为激烈, 同时也使竞争的环境和传统的竞争模式发生深刻变化, 竞争的游戏规则的内涵不断丰富, 由此, 也使竞争者的理性选择发生变化。在全球竞争环境下, 面对错综复杂的“商业生态系统”, 企业必须抛弃只靠单打独斗、自力更生式发展(go-it-alone)的传统思路, 走出“囚徒困境”，以“合作博弈”(Cooperative game) 的思路来对待竞争, 这样才能适应全球化商业生态系统的复杂性和新型竞争的不确定性。而国际战略联盟正是现代跨国公司参与国际化竞争的一种崭新的战略思维和经营观念, 它已成为企业成功地进行跨国经营的基本选择。据统计, 在过去的两年中, 全球组建了 20000 多个联盟, 而联盟的经济效应也日见突出。在过去的十年中, 世界领先的 2000 家公司在战略联盟中的投资回报率接近 17%, 比所有公司的平均数高出 50%。目前美国 1000 强公司的收入中, 有 18% 来自战略联盟, 预计 2004 年, 这些公司有 30% 的收入来自于联盟。

　　但是, 也应该看到, 战略联盟的失败率也很高。许多研究结果表明, 战略联盟的失败率多数介于 50%－60% 之间。造成战略联盟失败的因素是各方面的。笔者认为, 在战略联盟中注重知识管理是避免失败的重要因素。

　　首先, 成功的战略联盟应重视无形资产的积累和控制。特别是, 应不断支持和增强组织学习能力。在竞争合作中, 任何联盟者要从合伙关系中得到公平的利益分配都不能寄托于法律条款的保护, 如果合伙者不能或不愿在联盟关系中不断学习则是危险的。可以说, 组织学习能力将会极大地影响全球市场态势的形成, 是保持在竞争性合作中取得竞争优势的关键。在过去的几十年中, 日本和西方一些企业在许多行业中竞争地位的变化, 正是由于日本和西方的合作者在学习能力上的差异所致。许多日本公司重视和实施系统的组织学习方法, 使其受益匪浅。因此, 在联盟中, 不应人为地限制信息的流动, 而应鼓励组织学习。

　　其次, 应注重在战略联盟中实施知识联盟 (Knowledge Links)。在知识经济时代, 任何一个公司如果完全依靠自己的力量开发和获取他们所需要的所有知识, 这不仅是成本极高而且也是不可能的事情。因此, 跨国公司在战略联盟的构建中, 不应只是建立单纯的产品联盟, 从而快速地获得其它公司的产品或广泛地销售现存的产品, 而是应该注重知识联盟, 从而使联盟者更加致力于相互学习、开发和创造新知识, 特别是通过相互间专业能力的结合创造新的交叉知识, 以更新核心能力和创造新的核心能力。可以说, 知识联盟是联盟发展链的较高级, 它的作用比产品联盟的作用更大, 范围更广泛。

　　总之, 面对知识经济的挑战, 无论从竞争优势的来源、竞争优势获取的渠道, 还是竞争模式的变化都表明, 知识管理是跨国公司的强壮的重要的支持平台。

　　三、实施知识管理 培育中国的跨国公司

　　对于中国企业来说, 经济全球化一方面使其面临更加激烈的竞争, 另一方面也为中国企业提供了更为广阔的发展空间, 中国企业同样可以走出国门, 充分利用两种资源和两个市场, 进行跨国经营。可以说, 尽管现在中国企业真正具有国际竞争能力的并不多, 但是探索跨国经营之路是其明智的选择。特别是海尔集团“从海尔的国际化到国际化的海尔”的发展开辟了一条具有自身特色的跨国经营之路, 并成为我国企业跨国经营前景的最好证明。但是, 应该看到, 中国跨国公司的培育和发展不能走传统的跨国公司经营之路, 必须运用知识管理, 借助“后发优势”, 出现跨越式的发展, 增强国际竞争能力。目前尤其应该注意：

　　第一, 树立知识管理理念, 重视知识管理实践。在跨国经营企业的知识管理问题上, 中国企业和外国企业存在着明显的差距。后者己走出单纯的理论探讨时期, 进入了富有成效的理论应用阶段, 而前者的相当一部分企业或者缺乏知识管理理念, 或者只停留在理论探讨层面。因此, 中国企业的跨国经营必须重视知识管理, 并积极探索和实践符合自己具体情况的知识管理模式。

　　第二, 敢于并善于运用全球知识。随着中国企业对世界市场规则和信息了解的不断增多以及网络技术的应用, 中国企业“向世界学习”, 将全球知识为我所用不仅是必要的, 更是可能的。海尔在开拓国际化经营之路中, 在成立中央研究院的基础上, 对全球技术资源进行整合。目前, 海尔在世界各地已有 15 个设计中心、19 个合作伙伴。同时, 应积极建立适宜的联盟合作关系, 并在战略联盟的构建中注重知识联盟。

　　第三, 建立知识管理实施的推动机制。企业在跨国经营中, 应依靠现代信息技术和网络手段建立快速传播和扩散知识的通道；应营造适宜于知识管理的企业文化环境；设立专门的知识管理部门或知识主管 (CKO) 等以推动知识管理的实施。

　　可以说, 在知识经济时代和新的国际竞争形势下, 跨国公司的发展不能忽视知识管理。当然, 应该认识到, 无论从制约因素还是从推动机制来看, 企业跨国经营中知识管理的实施都更为复杂, 而对于中国企业来说则更为任重道远.