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我们首先回顾一下企业竞争的历史。五○年代是一个以制造为主的产业，谁能做，谁就赚钱；六○年代发展到以成本为主的产业，「会做」已经不够，成本必须更低；七○年代进入到讲究品质的年代；八○年代则除了会做、成本低、高品质，同时还要速度快；九○年代演变到以能力为主的竞争；现在进入二○○○年知识管理的时代，强调的是程序组织的观念。这样的演变，让许多策略管理的典范，例如ＳＷＯＴ分析、ＢＣＧ分析、五力分析与关键成功因素等，在今天都不那么管用。新的策略管理典范强调的是核心能力、策略创新、知识管理与电子商务。
什么是核心能力？核心能力就是一条共通的线，贯穿企业不同事业部门，让企业具备竞争力。有些企业强调自己有八大竞争能力、五大核心技能，这绝对不可能。举个例子，林口长庚医院地下室有一家比萨店，它卖披萨、牛舌饼、烧饼等，什么是它的核心竞争能力？面食的烘焙；生产便利贴的３Ｍ，它的核心能力是什么呢？就是接合技术，让不同的材质、材料，一层加一层；台湾的笔记型计算机排名前三名分别是广达、仁宝与英业达。分析这三家的总经理都是来自仁宝母公司金宝公司，为什么？因为金宝是生产计算器的，擅长小零件，这就是核心能力。
另外，电动打字机被打印机取代，应该怎么转型？它应该做打印机，还是与机电有关的产品？从SWOT分析来看，它的优势在机电，但是发展打印机又显得比较有机会。结果有的朝打印机发展，死得很惨；有的朝刮胡刀生产，很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略，观念上完全不同。
企业为什么需要策略？策略就是定位与差异化。产品没有差异化就只能打价格战，最后两败俱伤。所以企业如何建立与运用核心能力，达到产品差异化与定位的目标，就是策略。策略创新则是，你能不能重新界定游戏规则，建立新的商业模式、新的做法，在产业间重新洗牌，制定新的游戏规则。举几个例子：帅奇表（Swatch）的出现，彻底改变钟表产业，大家不仅需要准确的时间，同时还要赶时髦。
看竞争生态发展能力
戴尔（Dell）创立了接单后生产（BTO, Build to Order）模式。计算机业的存货折损率很高，任何人留存货都是不智的。但是为什么只有戴尔能做，别人不能？因为这是它的核心能力。那是什么样的能力？就是它对品质的掌握。戴尔发现，在组装计算机时，只要手不要触踫到，就可以把瑕疵品减少四分之一，因此，愈自动化愈好。
现在，有另一个观念是竞争生态（landscape），这是从生物学来的。譬如，在阿富汗能生存的动物，到了台北巿就不能生存。企业竞争和生物一样，为了生存所需发展的能力，全看周围的竞争生态。处在不同环境的动物为了生存，就会发展不同的能力。企业的商业模式必须适合这个产业所处的竞争生态。
举例来说，实时财经新闻网在网络的竞争生态中能不能生存？你觉得可能会，因为企业可以利用实时的财经新闻做投资决策。任何理性的决策者都会愿意付钱买这样的新闻，所以巿场可能有这样的需求。但是我们还要分析它的竞争生态。实时财经新闻就是要迅速。但是，在迅速之下，你怎么知道消息是真是假？你的记者告诉你韩国某工厂爆炸，是真还是假？如果等外电报导了你再报导，就变得不实时了。所以实时财经新闻会有问题。
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来源:EMBA世界经理文摘
