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什么样的企业才是学习型企业组织？什么样的培训才是有价值的培训？现在，合肥每天大大小小的企业讲座漫天飞舞，但走近主讲老师发现，几乎每个主讲老师的ＰＰＴ文本都一样，也就是“一套教案教全国”。再反观企业培训的效果，更多的培训和学习都是战略层面的，很少是结合企业自身实际和市场实际来进行针对性培训和学习的。
“学习型组织”不能建设成“学习过度型组织”。
案例:
一家素以“学习型企业”自诩的企业，其员工和管理者也个个甚是了得，普通员工谈起ＣＥＯ和现代企业制度时头头是道。一天，该公司所请的咨询公司的一位王姓咨询师为其主持销售会议，问哪些工作能够持续增加销量时，业务员们无言以对；当问一线经理应该管什么、怎么管时，有人想了好长时间说：“月初开会布置工作，然后下市场，拿一堆票回来报销。”听完这句话，王对该老板说：“你们虽然自称学习型企业，但现在出了很大问题，成了学习过度企业。”另一位专家补充说：“公司现在是一个博士老板带着一群小博士，学问越来越大，工作能力越来越差。”
A:“学习型企业”变成了“学习过度企业”
当美国学者彼得·圣吉的“学习型组织”概念伴随着《第五项修炼》传入中国时，中国企业如获至宝，建立学习型组织已成为很多老板的梦想。建立学习型企业没错，错在很多企业不明白为什么要建立学习型组织，通过学习达到什么目标。实际上，很多企业把学习本身当作目的，为了学习而学习，为了建立学习型组织而建立学习型组织。
另一家也是以学习型企业自诩的白酒企业，请了不少名师做培训。效果如何呢？有一段问话为证，一次，培训师问：“当货品已经陈列到终端后，产品销不动怎么办？”业务员回答：“促销”。培训师再问：“促销后还是销不动怎么办？”业务员齐声回答：“更大力度地促销。”
这句话已经成为经典笑话。难道这就是培训的效果？产品销不动就降价或促销，这是一个正常人的本能，根本不需要培训，连这么简单的事都不知道的人一定存在智障。优秀的企业通常有完善的运作模式，基层人员的工作就是落实具体工作。只有老板没有思路的企业才强调业务员要有思路，才希望通过培训让业务员八仙过海，各显神通。优秀的企业强调每个人的角色定位，培训是为了做好工作，不是为了增加茶余饭后的谈资。
对于学习过度的企业，曾经有这样一个形象的比喻：跳水运动员要想获得好成绩，首先要爬上跳水台，然后要做出高难度动作。员工要想获得好业绩，也要做两项工作，一是通过公共知识培训，使自己踏上更高的平台；二是要通过本职工作培训，员工就会像一些运动员踏上跳台后只能跳“冰棍”。在培训是为了做好工作还是规划个人职业生涯上，更多的企业陷入了误区。正确的思维应该是：先进行本职工作培训，再做职业生涯规划培训。但很多企业恰恰相反，过分强调员工提升，不重视本职工作的强化。结果，经过培训的员工好高务远，不愿做本职工作，一心想着升迁。有时培训做得越好，离职率越高。
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来源:江淮晨报
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