至今，组织学习理论已普遍融入跨国企业的管理实践中。企业希望通过组织学习能力的提升在实践中赢得新的市场机会，提高员工的满意度，敏锐感觉时代变化，不断创新……学习型组织不是救命稻草，但其中确有一些有用的工具能帮助企业与其所处的动态复杂的环境“对话”。

    一个有学习力的企业要有集体反思的能力。在行动之后，能集体停下来反思的能力，“反思”不同于“检讨”，强调的是调整看事情的“角度”，团队探究的重点是行动背后的假设，而不是行动本身，当交谈的层次进入到假设及认知的层面时，团队才有可能进入所谓的“双循环学习”，也就是一群人“共同思考”的境界，而唯有在这样的氛围下大家才不会相互指责抱怨、不会计较谁的贡献比较多、不会被认为提出了愚蠢的看法，真正创新才有可能出现!

    运用集体反思技术实现组织的“双环路学习”

    单环学习着重在实务目标的学习，而双环学习则更看重认知层次的学习，因此会透过反思更进一步看清行动背后的假设，而借由改变看事情的角度而达到更深一层的学习，很多企业的战略目标之所以达不成，并不是执行力的问题而是对目标本身没有反思。例如在胶卷这个行业，最大的两家公司是富土与柯达，两家公司在胶卷市场上也是主要的竞争对手，常常看到两家公司拼得你死我活，虽然两家公司都很努力地提高市场占有率，但发现目标越来越难达成。近年由于数字相机的兴起，造成照相不再需要底片，使得整个胶卷市场萎缩，无论你作多大的努力，全球胶卷的使用量势必越来越少，这时必须改变对市场形态的认知，重新设定目标，如富士公司在数字相机的新领域，就发展得不错，而柯达就落后了许多。

    我个人认为缺少集体反思的技术，使得大多数企业缺乏创新能力，反应迟缓，比如：“射杀信使”、部门间角力、回避真正的问题、大量流于形式的会议等等。反思技术包括了“兼顾探询与主张、聆听、推论阶梯、深度汇谈(D1alogue)”等重要的工具。

 
    阿吉瑞斯告诉人们放慢思考过程，使自己能“反观”到心智模式的形成过程。阿吉瑞斯长年的合作者麻省理工学院的熊恩，证实反思在医学、建筑、管理等领域学习上的重要性。许多专业人员在离开学校之后就停止学习了，相反的，有些人变成终身的学习者，发展出熊恩所谓“行动中反思”的能力。“就如同爵士音乐名家在一起即兴演奏的时候，在体会出合奏中所发展出来的方向时，仍然不断调整新方向一样。”而“探询”是一种动态反思，帮助人们在沟通中透视“复杂问题和冲突”。打破“跳跃式的推论”是另一种反思，快速反应的状态减慢了我们的学习速度，因为我们很快就“跳跃”到概括性的结论。例如公司的管理者因为顾客不断施压要求更大的折扣，而相信“顾客购买产品时，考虑的是价格，服务品质不是一项重要因素”。当主要的竞争者逐渐进行服务品质的改善而拉走顾客时，领导者并没有重新审视“自己根深蒂固的看法”，眼睁睁地看着市场占有率渐渐下滑。