首先，在收购之时要求IBM品牌5年的使用权是做为一个防护性措施而设置的。这对于一个有国际化的抱负却还从来没有真正走出国内市场的中国企业来说，有这种“谦卑”和“惶恐”也是正常的。就是说，收购 之初，保留IBM品牌的使用权更多的是为了防止收购之后客户和员工大规模逃离的情况出现。在保留品牌的同时，联想的一些其他措施，如渐进的整合方式，联想国际和联想中国的分置，都是为了让原有的IBM客户和员工感觉即使收购之后，是怎么样还是怎么样。但这个阶段仅仅几个月，联想就逐渐找到了自信，甚至有点急迫的首先在大中国区实现了两部分的真正合并。从合并之后的高管配置来看，联想也从对原IBM管理层的倚重转为平分秋色。甚至已经被“高高挂起”的董事长杨元庆，逐渐变成了和沃德联合执政的双CEO结构。如果考虑到联想公布的战略重点是消费市场、新兴市场和边缘市场，而这一块正是杨元庆的分工所在，我们甚至可以认为沃德事实上已经降为了“看守CEO”。
当然，联想决定放弃IBM品牌绝不只是因为找到了自信，还因为竞争的形势所迫。从联想两个季度的财报看，尽管联想以外界“不可思议”的速度实现了合并之后的扭亏为盈，但实际上真正赢利的还是原来老联想在中国的业务，原IBM部分的业务仍然处于下滑过程中，所谓的扭亏，确实如老柳所言，原来的IBM PC业务在IBM的时候分担和PC行业不相称的管理费用，把这一块费用去掉，自然可以实现快速赢利。但市场竞争中的弱势却是“难言之隐”，无法“一洗了之”，如果无法解决，赢利也只是暂时的。虽然收购之后上交IBM的管理费用降低了，但IBM PC原来的高端定位所依赖的开发能力和品牌投入，自然也随之消失。所以原IBM的业务的很大一部分逐渐流失几乎是不可避免的，只是速度快慢问题。具体说，在欧美市场，在高端市场，以联想的实力，即使沿用IBM品牌也是无法支撑的，更不要说发展。
所以，在PC市场的竞争上，联想实际上选择了“放开大道，占领两厢”、和戴尔错位竞争的策略。所以联想发出的号召是“到农村去，到边缘地区去，那里有广阔的天地，有志青年可以大有作为。”而这种战略定位，对于IBM品牌的高端定位来说，自然形成了更大的矛盾，特别是那些以拥有IBM“小黑”做为身份象征的用户来说，就更是难以容忍。从品牌的变革来说，从一个身份品牌转化为流行品牌，中间是有一条壕沟的，身份品牌遵循经济学上的“虚荣”效应，这类用户想的是越是别人用不起，自己就感觉越有价值。而变成一个流行品牌却正好“相反”，这类用户是看着别人用自己才会用，这叫“攀比效应”。联想收购IBM品牌，就让哪些以品牌为荣的用户受到了伤害，所以干脆大胆舍弃，来个惊险跳跃，要依靠IBM的支撑一跃从一个身份品牌转变为流行品牌，所以联想舍弃thinkpad的一层不变的黑色，开发其他颜色的机型，逐渐流行化，虽然在传统的thinkpad用户中一片叹息，但对联想来说，却是一个不得不做的战略性变革。
