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那么中国企业的管理问题到底在哪里？
中国多年来的政治与经济体制导致了一种我承做“关系型管理”的模式。在任何一个组织里，每一个人的权力大小都取决于他与其他人的关系。而由于在中国企业中没有明确的衡量标准与与其相应的报酬标准，更因为复杂的关系网，所有每个人获取的真正报酬直接取决于其权力。在这种情况下，一名管理者所重视的是权力的平衡与权力的大小，根本与企业的利益无关。掌握与控制信息在这种环境中就起到了控制与保护权力的最大作用。如果下级不知道衡量标准，也就无法确定哪些是能够改变权力平衡的行为，也就无法采取行动扩大自身的权力。如果下级不知道整体的计划，那么也就等于处在黑暗中，也只能盲目的按领导的指意去行动，完全丧失了主动权。
在私企里这种现象好一些，因为老板要求每个员工都达到一定的直接效益。但这种管理理念还会造成严重的影响。一、当企业扩大到一定程度后，老板就不能再对员工逐一管理或监控，从而出现管理漏洞。二、任何一名管理者或员工在达到最基本的老板要求后就会更有兴趣发展关系，因为只要老板采用关系型管理，那么各部门经理也会如此。这样关系还是非常重要。
在美国，学习型企业的管理者选用的做法是权力下放，信息共享，通过让员工有相应的信息以更好的履行授予的权力比竞争对手更好的进行客户服务。而管理者之所以可以这么做是因为企业从上到下都有非常透明而又客观的衡量标准，并通过利益捆绑方式公平的保证多劳多得，使员工在合作服务客户的同时不用担心自己将得到的利益是否合理。为此，企业每年花时间对员工进行这方面的培训，保证所有的员工都知道任何一个位置都是有什么样资格人能做，应该做什么，怎么做，要达到什么成绩，有哪些相应的奖励与惩罚。为保证透明度与公平性，有些美国企业选择进行360度打分，也就是说每次业绩衡量时，由上级，同事，下级共同对一名员工或管理者进行打分。在这种环境中，各级管理者与员工都有动力共享信息，进行合作，共同提高。他们之间的关系更多的是专业性的合作，而不是个人关系。
三、中国企业与知识管理
A. 以知识管理指导企业管理改革
如果组织结构是企业的骨架，那么信息流就是企业的神经。中国企业如果要提高竞争力，就必须从信息作起。虽然我国的企业还不能够达到实行知识管理的水平，但是以知识管理理念指导企业的改革将为企业在漫长的改革路程上树立起导航灯。企业达到知识管理可以分成三个阶段：收集利用信息，提高市场竞争（服务）力；持续优化供应链，搞好品牌营销；通过知识共享提炼企业的核心竞争能力。
●收集利用信息，提高市场竞争（服务）力：在这一阶段，企业主要优化对外部信息的收集与利用，依靠环境信息制定竞争策略，依靠市场信息优化生产安排，减少生产与销售企业的成品库存，降低成本。这是一个信息整合的过程，通过从企业基层到顶层规范化对信息的收集与使用，提高企业各层次的信息使用能力与专业化程度。
●持续优化供应链，搞好品牌营销：以上一阶段取得的成绩为基础，通过继续优化供应链来优化市场需求信息的传递，并通过对客户群特性与变化趋势进行各种等不同方面的市场调研，把全面的市场信息反馈到企业的各部门。从产品设计到品牌营销策略，到需求预测，到生产安排，达到全面的市场信息利用，进行品牌营销管理。这一阶段要求企业各部门进行更紧密的合作，也要求各部门通过使用上一阶集成的信息产生更有意义的信息。
●通过知识共享提炼企业的核心竞争能力：以全面利用市场信息的工作流程为基础，更深入的在企业内部推动知识管理，调动员工的积极性，从简单的利用信息到分析信息，到主动的产生新的信息。使企业能以对市场的深入理解为核心，全面的为市场提供优质服务。能够利用信息产生新信息是知识管理的一个主要特征，在这一阶段企业通过更深入的体制改革使上一步的成果制度化，保证知识在企业内部能够流通起来。
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来源:KMCenter
作者:王振强 (北京易地平方信息技术有限公司 总裁)
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