中国加入世界贸易组织后， 各国普遍看好中国广阔的市场和良好的经济发展势头， 纷纷来中国寻求合作伙伴 ；与此同时， 顺应经济全球化的趋势， 中国企业也在积极进行国际化经营的过程中， 纷纷与国外企业结成了强大的国际联盟。实力增强， 规模扩大， 联盟的优势是不言而喻的 ；然而， 联盟的成功推进， 需要合作各方的努力。
一、牵手
我们先来看看家电业、计算机业、食品业以及保险业的中外合资近期动态。
1、外方选择的中方联盟伙伴大多为国内优秀的知名企业
2002 年 11 月 25 日， 国内 IT 巨头联想公司携手甲骨文 (Oracle) 和 Sun 启动了一个全面推进的联盟战略计划“银鹏计划”。这是迄今为止中国最大的企业级服务联盟。这一战略联盟以联想为核心， 将 Oracle 公司提供的专为中国市场设计的电子商务套件特别版与 Sun 公司的硬件结合起来， 利用联想遍布全国的渠道和服务体系， 为联盟进行产品推广以及售后服务。
2002 年 12 月 20 日， 海尔纽约人寿保险有限公司正式开业。纽约人寿在美国本土叱咤风云， 是有着 157 年历史的百年老店， 在中国经过 8 年的努力和寻觅， 终于缘定海尔。张瑞敏坦诚地对记者们说 :“能和纽约人寿强强联手， 是最好不过的”。纽约人寿的白嘉礼也直白地表露了选择海尔的原因 : 选择海尔几乎可以不费吹灰之力就拥有几千个销售网路终端及一个相当大的潜在客户群。
2、合作规模巨大
2002 年 11 月 18 日， 海信一一日立组合诞生， 投资金额达到两亿， 建立海信日立商用空调系统有限公司。
2002 年 9 月 19 日， 东风汽车与日产汽车签约合资组建新的汽车公司一一东风汽车有限公司， 注册资金高达 170 亿元人民币。
3、联盟模式发生变化
2002 年 12 月 19 日， 国内乳业排名第四的蒙牛集团获得摩根士丹利、鼎晖、英联三大国际风险投资机构的 2.16 亿元人民币的投资。 这是迄今为止中国乳业第一次获得海外风险投资。蒙牛之所以不选择达能等乳业巨头合作， 是因为如果与达能合作， 达能会参与其产品经营。而选择海外投资机构， 则可以通过这项合作有效利用国际资本， 从中学习合作掌握国际化的游戏规则， 并借助这三家战略合作伙伴良好的海外背景， 为蒙牛开拓一条海外上市的捷径。
这种变化在家电业内尤为显著。过去的合作， 中方只是为了得到生产技术和生产线， 而外方则是为了开拓中国市场。随着中国家电企业实力的增强， 双方合作的模式发生了变化 : 中外双方各自拥有自己的渠道和品牌， 在中国市场不断扩大的背景下， 外资家电企业倾向于 把更多的技术作为交换的筹码。像 2002 年联盟的中外家电企业有不少已逐渐改变原始的合作模式， 如三洋与海尔、 TCL 与飞利浦之间就提出了两种互补型合作模式， 海尔借助三洋进军壁垒森严的日本家电市场， 而 TCL 通过为飞利浦提供营销渠道而获取其核心技术。
