中国企业发展的历程告诉我们：只有那些有着开放的观念并能接受新思想的经营管理者，才能为他们的组织创造非凡的竞争力。结合中国的实际情况，我们从20个前沿观点中挑选了中国的企业管理者应该关注的8个观点，逐一加以介绍。这些具有突破性的管理思想，对中国企业的经营实践有着现实的借鉴作用，有助于中国的商界精英建立持久的竞争优势。
1、战略就是结构
传统上，战略决定结构。公司首先确定一个战略目标，然后再建立与之相适应的组织结构。但是出于诸多原因，其中包括战略优势的日趋衰退，这种先战略后结构的做法似乎已经过时了。<BR>以法国液化空气集团（AirLiquide，简称法液空）的实践为例。这家生产工业气体的公司，最近推出的新战略获得了巨大成功，事实上这一战略在很大程度上是由正在转变的公司结构所推动的。法液空找到了在客户工厂建立小型厂房来现场生产气体的一种新途径，于是马上将越来越多的员工永久派驻到客户处，这样就使得员工能够关注自己的公司可以如何帮助客户提高经营效率和产品质量，并降低各个流程的资本需求量。
整个公司范围的结构重组（实施重组是出于其它原因）为那些在现场的团队提供了更大的自主权，于是，突然间他们可以根据新的机会采取行动，其中包括接管原先由客户管理的活动，如处理危险材料、检修质量控制系统以及管理库存。今天，这些利润率相对较高的服务已经占法液空收入的25％，而在重组前的1991年仅占7％。
如果没有实施重组，法液空的这项行之有效的新战略――阻止正在对公司产品线构成威胁的大众化（commoditization）的一个手段――就不可能出现。以前集权制的等级森严的组织结构阻碍了一线员工做出决策，甚至接触有关客户信息。但是在公司重组后，当最接近客户的一线员工发现新的增长机会时，整个组织能够很好地调整战略并加以实施，因为事先建立的新组织结构已经做好了准备。
尽管事后看来组织结构与战略之间的不相配常常很明显，但是事前从来不明显。负责开发新业务的团队常常做出过于乐观的预测，而对实施的困难却估计不足。想一想那些采取成为综合性信息技术解决方案供应商战略的所有计算机硬件和软件公司，它们大多数都遭遇了失败，究其原因，它们根本不具备开发应用广泛的“不可知系统”所必备的技能、关系、思维模式和组织结构。
这至少说明，如果一个组织还没有为A战略的实施做好准备，那么它最好还是选择B战略作为过渡。但是我们还要进一步建议，战略实施和组织变革应该同时进行，两者应该相互影响。同步企业设计（concurrententerprisedesign）这一新的模式或许是最好的解决方案，能使企业前进的步伐至少与市场保持一致。
――阿德里安?斯莱沃茨基（AdrianSlywotzky），波士顿美世管理顾问公司（MercerManagementConsulting）执行董事。戴维?纳德勒（DavidNadler），纽约MercerDelta组织咨询公司（MercerDeltaOrganizationalConsulting）首席执行官兼董事长。
