纳德利与GE公司CEO伊梅尔特及波音CEO麦纳尼当年曾被视为接替杰克·韦尔奇的三剑客。任家得宝CEO6年时间，该公司股价下跌了近8%，不少市场份额被对手卢氏（Lowes）横刀夺去，而传奇色彩日渐黯淡的纳德利依然享受着令人羡慕的高额薪酬。

　　纳德利与惠普公司前CEO菲奥莉娜有某些相似之处：在热烈的掌声中开始对一家著名大公司进行改造，之后在股东的嘘声中谢幕。细究起来，这些都不过是管理者橘生淮北的悲剧。

　　纳德利之前的家得宝公司由创始人领导。其公司文化被人称为“牛仔文化”，自由和分权是其最大特色。像两位创始人一样，员工们崇尚这样一种思想：把事情做好，但不一定要遵守传统的公司规则。实际上，在某些方面，两位创始人甚至还“推波助澜”——他们鼓励店面经理独立做出决定。据家得宝老员工说，以前有过一个极端的例子：员工收到总部的备忘录时，他们完全可以把它撕掉，总部的语音邮件也很快就会被人遗忘。正是这样一种文化使许多人把在家得宝工作当作一种乐趣，家得宝让他们充满激情。

　　在GE大学堂里出来的纳德利决定改变这一切。他要为家得宝庞大的队伍注入纪律。他曾说：“如果我能将家得宝的激情与通用电气的纪律和流程融为一体，我们的公司就会完美无瑕。”

　　正是基于这种理想，纳德利刚到家得宝就大刀阔斧地进行了人事改革。上任不到2年，公司高层经理几乎全部被更换，店面经理也频频换人。一名高级经理如是说：“我们就像换内衣一样频繁地更换店面经理。”

　　为了纪律，纳德利招来了上万名退役军人，因为他相信这些退役军人的纪律和领导力能促进公司业绩的提升。他还明确规定，员工或店面经理在收到总部的语音邮件时必须迅速回复。在他的领导下，不守规矩的做法一去不复返，标准化成为公司铁的纪律。当然，他也不忘在家得宝推行令许多员工望而生畏的六西格玛——这是他从GE获得的“制胜法宝”。

　　然而，纳德利最终还是未捷先“死”了。当然，他并不是第一个乘兴而来败兴而归的前GE经理。1999年，约翰·布里斯通离开GE，出任SPX公司的CEO。上任后，他采取强力措施削减成本，股东们对此也非常认同。然而，SPX公司的营业收入却依然毫无起色。2004年，就在该公司公布季度财务报告前，布里斯通抛售了SPX的股票。此举备受争议。最终，布里斯通不得不挂冠而去。

　　2000年，GE资本公司总裁加里·温特在投资者的热切期望之中走马上任康塞科公司（Conseco）的CEO。经过2年的努力后，康塞科仍无法摆脱困境。就在他离开后不久，康塞科公司申请了破产保护。

　　2001年，劳伦斯·约翰斯顿从GE空降艾伯森（Albertson）零售公司。为了削减成本，他关闭了许多商店并裁员，但艾伯森还是敌不过沃尔玛。随着销售收入和股价的进一步下跌，该公司最终被卖掉。

　　GE是1896年道·琼斯成分股中惟一一家生存下来的公司。它的经久不衰与其炉火纯青的领导人培养艺术有密不可分的联系。吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道：“100 多年来，GE公司最擅长的本领似乎就在于，它总能在合适的时候选择合适的人。”在韦尔奇时代，GE对领导人及更广范围的人才的培养更是受到了前所未有的重视。韦尔奇表示，他笃信优秀人才成就伟大公司。担任CEO期间，韦尔奇更多的时间是与人力资源部高管而不是与首席财务官在一起。韦尔奇任内采取的一系列人才培养措施如通过岗位轮换制锻炼人才、向经理们传授六西格玛等生产和质量控制工具、在公司的管理学校中对他们进行培训等都非常行之有效而且为人所称道。