统治的核心也是在选择。尼克松之所以不太欣赏作为总统的克林顿，其理由是克林顿“虽然很聪明，有交际能力，但是他不能做出艰难的决断，不能毫不犹豫地赴汤蹈火，缺乏构成真正伟大领导人那种钢铁般的意志”，不过老布什“也没有经受住这种考验”。

　　其实即使是摇摆不定或犹豫，也可看作是一种“选择”，只不过效果往往不好罢了。例如在第二届丰田杯常昊与李世石三番棋决赛中，聂卫平觉得常昊输掉的第三局简直不可思议。老聂评价说，前半盘常昊的优势很大，但中盘以后下得很差，说明当时常昊心里很矛盾，不知道究竟是攻还是守为好。“其实，当他前半盘取得优势，在当时那种局面，不管是攻还是守，只要他坚持下去，都是可以取胜的。但他一会儿想攻，一会儿又想守，这肯定就要出事了。”

　　经验证明，任何一组人（正规的或非正规的组织），不管他们的行动范围在哪里，都必须任命和信任决策者做出的任何一种决策，即使是小组成员有保留意见，否则你的发展就会延缓、停滞、甚至可能再也不能重新开始。

　　企业的发展在很大程度上依赖企业家这个关键因素，他们对企业一般都有很强的控制欲望，这是好事，但是这种控制欲望需要限制，不能让其无休止地弥漫到企业的每一个角落，否则就是好事变成了坏事。

　　企业家的控制力应该主要表现在决策方面，正如美国国际电话电报公司董事长哈罗·德季宁说的那样，“如果你是负责人，必须亲自做决策，尤其是最终的决策。这正是花钱聘你来的目的，不论你主持的是一个工作小组，一个部门，或一家公司，都应该根据情况中的各种事实来做决策。事实就是权威，正因为是由你负责，所以你有做对或做错的权利，但是做决策的人必须是你。你的命令将会受人尊重，但必须确实是你下达的命令。无人有权替你宣布决策或下达命令，或容许别人代你发言。”

　　一个管理者的身上当然担负着许多角色的任务，人际关系的，资讯传播的、决策处理的，等等，但就高级经理人而言，决策功能是第一位的，用管理学家明茨伯格的话来说，管理者的选择活动应该包括以下方面的内容：

　　1、创业家，管理者必须拟定计划，促成或监督专案，以提升组织绩效；

　　2、解决问题者，管理者必须采取行动，以因应预料之外的事件；

　　3、资源分配者，管理人力、设备、财务、时间资源；

　　4、协调者，为自己单位的利益和他人协商（供应商、顾客、政府机构）。

　　艾科卡在这方面的经验体会是，“如果要我用一句话来总结一个好经理人所需的素质品质，那首先归结于‘坚定果断’（Decisiveness）。无论你接受的信息再多，最后你都必须把它们归置起来，定下时间表，然后行动。”

　　他反对经理人把太多精力都用在为决策搜索信息的过程中，那样将很耽误事。虽然对决策而言，达到多少比例的信息量就足够，谁也无法精确说出来，不过一个基本的程度还是应该能感觉到，例如只有50％的信息就行动，可能没有成功的机会，除非是赌博。不过“当你无法获得所有的信息是时，有时你得依靠自己的经验。从某种程度上讲，我向来信赖我的直觉，我不是那种坐在原地无休无止进行演算的人。”

　　许多人，尤其是有MBA背景的人，颇为反感依靠直觉进行决策，艾科卡认为他们只对了一部分。常规来讲，直觉不足以成为决策基础。但有些人往往走到另一极端，似乎以为任何问题都能还原成为一个案例，进行周详细致的研究，然后得出解决办法。这在学校里也许是真的，可是在实际生活中，你往往很难有从容的时间这么去做。比如，艾森豪威尔在二战“D日计划”如何实施问题上曾经饱受犹豫不决的煎熬，末了，他还是下令：“不管天气如何，我们必须开始，拖延下去势必更加危险，咱们干吧。”这就是为什么冒险是必要的。有时候你不得不冒点险，在行动中修正你的错误。

　　艾科卡的经验也许是美国式的，充满了西部开拓者的冒险奉献精神，但其中的确也闪烁着智慧之光。不管教科书怎么说，企业最重要的决策是由个人而不是委员会作的，企业需要委员会的协商，需要分享集体的知识和判断，然而一旦让委员会取代个人来决策，或者个人在需要决策是犹豫不绝，管理的效率就开始下降了。