另一个很重要的原因，是翰威特的咨询业务涵盖人力资源管理的各个领域，能给客户提供全面的解决方案。翰威特相信自身的知识、资源与经验，能够满足中国区客户所面临的任何与人力资源相关的需求。

　　“翰威特专注于核心客户群体，专注于为同一家客户提供多次的服务，追求与客户长期良好的合作关系，而不是希望做很多新的生意，这是我们与其他咨询公司一个非常大的差别。”

　　翰威特的再咨询能占到如此高比例，也正因为这样的理念。比如中国银行，从总部组织架构咨询，到17万员工年金咨询，以及后来的中行香港、韩国等7个分行的咨询业务，都由翰威特提供。

　　基于这样的经营理念，刘渊在每年年初几乎可以准确预测出本年度的财务数字。翰威特大中华区只有5个办公室，2006年他们实现了35％的增长，至于2007年的数字，刘渊早已成竹在胸。

　　保持每条业务线都是BEST

　　和“客户深耕”的选择一样，在内部经营上，刘渊更看重业务线本身的增长，而非把业务线拉得太长。

　　翰威特在中国的咨询业务主要涉及企业收购与兼并、企业效能、员工薪酬、员工福利、人力资源业务外包、领导技能发展、人员发展等，最近新增加的一项业务，是离案咨询和外包。

　　刘渊的观点是：每建立一条业务线，都应该是领域内最好的。

　　从2002年初开始启动人力资源外包业务，到2005年翰威特就被评为“最佳的人力资源外包管理公司”。事实上，由于翰威特全球外包业务占了更多比例，翰威特大中华区的外包业务将继续飞速增长，业务模式逐步和翰威特全球靠拢。

　　每一个业务线，翰威特都要求顾问具有丰富在优秀企业工作的经验。比如亚洲领导力中心的负责人Stephen Barrow，具有汇丰银行、苏格兰银行的高管背景；而员工薪酬咨询负责人，则是投行CFO出身。

　　值得一提的是翰威特的“最佳雇主”调研，已成为一个全球品牌。“最佳雇主”这个概念最先就是由翰威特带入中国的，虽然现在市场上类似的评选逐渐增多，但翰威特运用的评估标准、方式、工具和流程，使他们的“最佳雇主”评选始终保持了最高的含金量。除了技术，一个重要的原因还在于，翰威特这项调查的出发点在于寻找结果、取得数据，以在咨询中帮到客户。

　　用顶尖的人服务于行业中的顶尖客户。刘渊需要做的，就是把以前做得好的业务保持下去，继续实现稳定的高增长。

　　商业领袖的成长

　　刘渊是上世纪70年代出生的人，以如此之年纪，在这样一个高学历、高智商、职业背景炫目的人士扎堆的团体里，如何能做到大中华区的总裁？

　　“如果非要用成功来定义我的话，我只想说，成功是一个惯性过程。从1992年开始工作以来到现在，我一直努力工作着，保持超级乐观心态，重要的是，运气也一直与我相伴。”

　　在2000年加盟翰威特之前，刘渊在世界著名的商业信息服务机构邓白氏公司，任北京分公司负责人兼中国区银行及金融业务负责人，其中有3年时间，他还在美国总部担任风险管理顾问。这是一家拥有160多年历史的传统上市公司，刘渊总共为它服务了6年。

　　15年前，刘渊从复旦大学毕业，在花旗银行开始了他的职业生涯，这份工作持续了两年。

　　这些在风险投资和风险管理领域的工作经验，反而给了刘渊进入人力资源领域莫大的帮助。

　　“之前的工作性质，让我接触的都是企业高层人物，加入翰威特后，我知道怎么用商业的角度来看待人力资源管理，也会更加顾及企业管理层对人力资源管理的看法。翰威特会选择我也很简单，翰威特注重通过咨询对客户的经营业务产生影响，这是我们的核心所在，而我能更好实现这个目标。”

　　另外还有一个重要原因是，刘渊熟悉上市公司的运营模式和法则。翰威特2002年从合伙制企业成为上市公司后，在怎样做好公众公司方面也需要更多学习，而刘渊的经验正好对此有帮助。

　　个性刘渊

　　记者曾在一次会议上碰到刘渊，他临走时，穿着西装，背着一个双肩帆布大背包，像要出门远行——那真是个足够大的背包。

　　对于记者关于这个背包来历的询问，他显得比记者更惊讶：“背起来很方便啊，为什么不用？这是公司统一订购的电脑包，不过我也只是在冬天才背，装上电脑和其他物品，背起来真的很轻松很舒服。”

　　在会议室结束完专访时，刘渊带着记者参观他的办公室以及介绍他的同事。他的座位在离岸外包和业务转型咨询总监曹昕旁边，不过略显优越的是，刘渊的座位靠窗，窗外就是淮海路，身后是离岸外包和业务转型咨询部的同事。

　　“我坐到大办公室里，只是为了想看到风景。”原来，翰威特的所有单独的办公室，都是没有窗户的，靠窗的位置，全都留给了员工。不过因为刘渊的职位需要，他还是有个小小的没有窗户的会议室来专门放置文件，以及处理一些必要的电话。

　　如果这一切还并不太让记者意外的话，那让记者大跌眼镜的是，他居然是个办公室“星座达人”，拥有“专业”的星座知识。这种“精英谈八卦”的感觉，一下子缩短了谈话者之间的距离。

　　另外一个意外是，刘渊还十分讲究缘分，“人跟人之间经常是一看就知道有没有缘分，对我来说，喜欢谁就是很喜欢，不喜欢就怎么也无法喜欢。”

　　或许，“看缘分咨询”的效果也可以从科学理论中找到根据？

　　而他自诩的“好人缘”看上去也确实不假。他领着记者参观办公室时，跟女同事打个招呼，找男同事“借”一根烟，和谐与融洽很自然地流露出来。

　　看来，打造“让人喜爱的公司”，首先要成为一个让人喜爱的人，刘渊是身体力行地做到了。

　　“另类”管理风格

　　多年以来，翰威特一直稳定而持续地增长着，面对拥有特定发展模式和处于特定发展阶段的翰威特，刘渊该如何选择自己大中华区总裁的管理重点？

　　“我面对的是一群超高素质的人。你的领导地位的树立，你的权威性，来自于你的影响力，来自于你更专业，来自于你的沟通和胸怀，而不是权力和掌控。还有，你必须认真听取下属的需求，能承担他们的压力。”

　　“其实我的个人风格跟翰威特文化并不很像，属于相对‘另类’的”，刘渊说，“我是非常商业导向的人，看重结果，很直接，不过管理中有时候缺乏耐心，会发脾气，但一般五分钟之后就正常了，所以‘人缘’还是挺好的。”

　　翰威特的组织结构非常扁平化，对刘渊直接汇报的人就是各个业务线和分公司的负责人。他采用目标管理方式，充分放权，看重结果，自己的工作重点放在了策略走向、人员管理和重要客户的跟踪上。而在客户满意、业绩、员工满意三个翰威特评价的最重要指标中，刘渊将业绩提到最前，因为持续发展的动力来自于业绩。

　　刘渊天生就契合美国文化的个性，以及他所秉持的典型的精英意识，无疑让他可以在这个职位上游刃有余。

　　不过压力显然也并不小，但刘渊从不会让压力过夜，“我会想办法把它挥发掉，一些很简单的方式比如喝点酒、抽烟就可以了，第二天就一切晴朗。”

　　至于个人的将来，提到毕博的黄辉去了均瑶集团，刘渊说：“不排除去实业公司做高管的可能，未来不可预知。”

　　每一任领导都会或多或少留下自己的烙印，经过刘渊，翰威特从此再被人评价，自然加上了“风趣真实”的形象；而刘渊经历翰威特，人生含金量无疑到达了另一个顶峰。