在我们生活的这个复杂、不确定和快速变化的世界里，成功甚至生存都需要个人、组织和国家之间的密切合作。这种合作的结果可能是惊人的,想想Netflix和亚马逊的增长，微软和通用汽车的重生，詹姆斯·韦伯太空望远镜的成功发射。

然而，大多数人和组织都不愿合作，宁愿竞争也不愿合作。在商业领域，高达70%的战略联盟失败，超过一半的合资企业在成立10周年后倒闭。

协作为何步履蹒跚

合作往往会失败，这有很好的理由：物理距离、时区差异和信息获取不平等，等等。然而，最大的障碍是心理上的。

几千年来，人们在小团体中成长、学习、玩耍和工作。在现代，随着村庄让位于城市，农场让位于工厂，等级制度已经成为组织和管理人力资源和其他资源的方式。然而，它培养了一种个人主义、不合作的心态，其特点是不信任陌生人，不愿意分享信息，强烈倾向于独立工作或与熟悉的人一起工作。它还导致了对个人利益的关注，避免主动性和风险，以及责任的转移。

这些行为使得有效的协作成为问题，即使个人意识到需要合作。

团队合作的承诺

研究表明，情况不必如此。许多公司都证明，在大型组织中进行有效的协作是可能的。这些公司信奉的是哈佛商学院教授艾米·C·埃德蒙森称之为“团队合作”或“动态协作”。

团队既是一种哲学，也是一种实践，反映了21世纪的现实。它可以在不同的情况下应用于个人、团体和组织。与敏捷方法不同，团队并不局限于特定的项目管理方法。它既可用于传统的工作场所，也可用于非传统的工作场所。

团队合作允许人们和组织为了学习而协作。它改变了他们的运作方式，解决问题，体验心流状态，而不必建立传统的团队或提供激励。

实现团队效应

团队效应的背后是什么？这可以归结为三个因素。第一个是手头的任务。团队合作使参与者能够解决独特、复杂的问题，这本身就是一种强大的动力。

埃德蒙森介绍了团队超级目标的概念，这对每个参与者都很重要，但只能通过合作才能实现。一个例子是2010年对33名智利矿工的史诗般的营救。

第二个因素是人。当参与者意识到自己的局限性、积极主动、宽容并对新的想法和经验持开放态度时，协作就更容易了。他们也愿意分享。不言而喻，团队成员应是其专业领域的专家，但他们还应具备行为技能，如有效的倾听和交谈、支持、挑战、反思和学习。

第三个因素是平台。这指的是工作区设置、规则和程序、格式以及支持协作的技术。GitLab是一家成立于2014年的软件开发公司，它为70个国家的1500名在家工作的员工提供了近3000页的手册，其中描述了公司的规则和程序。员工们共同制定这些规则，并发明各种团队形式，包括专门的小组来解决问题和建立基于兴趣的社区。Slack、Dropbox和Jira等平台为他们提供了强大的同步和异步协作工具。

如何实施团队合作？

在过去的10年里，我们帮助了欧洲、亚洲和中东的数十家组织，从大型金融机构到中型制造公司，都采用了团队合作。我们称之为我们的方法，这是基于库尔特Lewin的解冻-变化-再冻结社会理论的变化，启动-整合-制度化模型。它的工作原理如下：

启动

这个阶段的目标是激发组织对团队合作的兴趣。启动可以采取不同的形式；最有效的一种是在线团队计划。

该计划将传统的学习工具，如视频，网络研讨会，案例研究，自我评估与学习日志，伙伴小组和项目相结合。在学习日志中，每个参与者都记录了他们的进步，他们面临的障碍，他们学到的教训以及他们需要回答的问题。

好友小组鼓励参与者集体反思他们的旅程，交换反馈和前馈，并通过最初由专业教练主持的定期在线会议相互支持和挑战。

该计划最重要的部分是项目。来自不同组织单位的参与者组成小组，设计和实施直接有助于实现组织目标的项目。这些项目范围广泛，但都需要跨职能协作，开箱即用的思维和密切的协作。

启动阶段的成败取决于三个因素：高层领导的参与和认可、方案的规模以及能否取得有意义的成果。第一个因素是不言而喻的。至于第二个，参与者的数量应该足够大，以引入整个组织的团队合作，并产生可见的变化。假设参与者来自不同的部门和级别，那么一个1000名员工的公司有50名参与者，一个10000名员工的组织有200名参与者。

成功的第三个因素要求参与者解决真实的问题并交付真实的成果，从而确保团队合作体验是相关的和有意义的。在团队旅程的早期阶段，切实的结果赢得了人们的支持，并给团队带来了急需的信誉。

一体化

第二阶段是让团队合作成为组织文化和公司运营体系的一部分。在这一阶段，高层领导者阐明并重申他们对团队合作的信念，解释团队合作在组织背景下的含义，并为所有员工设定组织范围的目标和期望。

团队合作计划扩大到更多的参与者。从初始阶段的毕业生成为团队大使和教练。团队协议和标准出现并在整个组织中传播。调整主要人力资源系统，以反映团队理念，重点是学习，心理安全，流动团队和领导力。

组织结构和工作场所的设计发展成为更具协作性。团队合作可以实现重大突破，解决组织难题，并对顶线和底线做出显著贡献。例如，我们合作的一家地区性真实的房地产开发商在采用团队合作两年后，其EBITDA（未计利息、税项、折旧和摊销前的利润）利润率提高了30%。

整合阶段成功的两个关键因素是运作良好的团队平台和我们所说的“滚动领导”。如上所述，平台最适合组织的活动，规模，位置和文化。一个好的平台应该由尽可能多的人共同创造和创新，而不是由高层发号施令。

虽然团队建立在自我组织和横向联系的基础上，但领导力仍然至关重要。这个角色不是来自任何头衔，而是根据情况在团队成员之间轮换。我们称之为滚动式领导或4E领导：领导者通过让团队成员参与制定课程和游戏规则，在情感和智力上吸引他们；通过培养心理安全感，提供资源和创造富有成效的环境来实现；通过反馈和表扬来鼓励，帮助成员学习和科普挑战和失败；在准备好继任者承担角色后退出。

制度化

这个持续阶段的目标是巩固团队合作作为整个组织的共同哲学和工作方式。团队合作原则和新的文化规范已嵌入到关键的组织流程中，包括招聘、评估、薪酬、晋升、培训和沟通。

在这个阶段，对个人的反馈和关注至关重要。领导者必须建立有效的沟通渠道，使他们能够听到组织对团队合作的看法以及如何实施，并在必要时做出必要的改变。他们还应该确保每一位员工都能收到关于他们学习和应用团队合作的进展的公平和全面的反馈。那些正在挣扎的人应该得到帮助，比如额外的训练、个人辅导或团体支持。

在当今复杂而快节奏的环境中，有效地跨边界协作的能力比以往任何时候都更加重要。团队合作为寻求充分利用集体能力潜力的组织提供了一个强大的框架。