策略的核心是一个配对：选择战场，再加上一个在该战场赢的方法。可惜的是，大多数策略计划都没有这样做，他们只是列出了一堆公司要执行的方案(initiative)清单。

你也看过这种清单：改善成本结构、增加创新、更贴近顾客、优化资讯系统等等。由于策略被视为一系列的方案，因此公司会将这些做法视为“一堆策略”。也就是：“我们有五个策略。它们分别是A、B、C、D和E。”然而，一家公司不会有五个策略，一家公司只有一个策略，而这个策略是由可以使公司获胜的一系列选择所构成。

对于我提出的策略架构五个盒子，很多人的直觉反应是，直接将他们的方案清单放入“如何获胜”的盒子中，并将其称为“致胜”的策略。

以某家包装食品公司为例，该公司为“非美国市场”列出以下方案：

■为现代家庭主妇提升便利性

■以能引起现代家庭主妇共鸣的方式，与他们交流

■在所有渠道中，有效运用优越的货架位置

■有效运用公司在烹饪材料方面的强大品牌资产

■以跨越社会经济阶层的价位，开发更广泛的产品选项

■开发符合传统家常菜的口味

一家商务设备制造商则列出以下方案：

■与顾客和渠道进行共同开发

■在整趟顾客旅程中，创造数位和实体体验

■创造可产生顾客价值和忠诚度的整合式解决方案

■优化收益管理

■引领新技术发展

又或者，一家大型跨国公司对中国市场订定了以下方案：

■以更快的周期，用中国的速度做事

■以专为中国推出的设计，创造独特的中国产品组合

■在产品创新方面引领市场

■为了展现中国价值，重新定位品牌

■整合渠道，以呈现公司的统一面貌

■数位化

首先，这三个清单中的事项，每一项都不是坏主意，它们都是非常值得称赞的方案。其次，绝大多数事项，都希望能让公司进步：创造、优化、运用、重新定位、整合。这一点也值得称赞，毕竟，寻求改进有什么不对？

然而，第三点是，这些清单其实没有列出要如何让公司变得比竞争对手更好，也就是让公司真的获胜。

这三个例子列出了可以让公司比以前做得更好的方法，但这些方法绝对不是为了获胜。不以获胜为目的，只是进行改进，会产生的问题是，之前赢过你的竞争对手，会将你继续视为较弱的对手，轻易地打倒你，左右你的命运。

因此，以改进，而非获胜为目的的方案，通常会获得令人失望的成果，公司预期的财务进步不会实现。因为单纯地改善做法，并不能解决因落败造成的无数问题。

找出能让你获胜的优势

这些将方案清单伪装成策略的典型例子缺少的是，明确的竞争优势理论。策略不是让公司变得更好的清单，它是一连串的综合选择，结合起来能为公司创造一种方式，在选择的战场获胜。这意味着，你要比对手更好，而不仅仅是变得更好。这也代表要配置你的做法，为你选择的顾客群，创造比竞争对手能提供的更大价值，或者在为顾客提供服务时，创造优于竞争对手的成本结构。

有无数种方法可以产生这样的优势：拥有更大的规模、专利技术、卓越的顾客知识、卓越的品牌、卓越的数据等等。公司选择的方式必须为顾客群带来更高的价值，或能以更低的成本服务顾客，这些优势很少适用于所有顾客群，它们只适用于部分顾客。

拥有最佳，也最长期优势的公司，会结合不只一种以上的卓越能力，迫使竞争对手必须在这些方面试图赶上。面对这样的障碍，大多数竞争对手会选择在别的战场，或以不同的方式竞争，例如西南航空公司(Southwest Airlines)、四季酒店(Four Seasons Hotels & Resorts)等公司的竞争对手。

上述那家食品公司在经过建议后，将原先的清单转换为以下的优势理论(为了不透露公司机密，以下是经过调整的版本)：

■我们会运用竞争对手无法匹敌的料理品牌，取得胜利。这个品牌是过去通过公司的规模和品牌识别度，建立起来的。

■我们会为现代家庭主妇，重新构想我们备受喜爱的电视烹任节目。通过展示“五步骤模式”，运用我们的产品，不用经过长时间准备，就能快速提供复杂的餐点。

■我们会运用对现代家庭主妇的深度理解，创造最接近家常菜的卓越口味。

■我们会运用公司在各个渠道中的配销优势，确保卓越的货架位置和店内宣传。

这家食品公司选择的战场是，想为家人提供家常饭菜，但很难抽出时间从头开始做饭的家庭主妇。

公司提出的优势包含：一个已经备受信赖的食材品牌，与一个可以有更多用处，受人喜爱的烹饪节目，再加上作为大幅领先的食品公司，他们对顾客群的了解，以及源于同样广度和规模的配销优势。

但这还不是一个策略。这就是为什么策略选择架构有五个盒子，而不只是三个。

进行策略的现实检查

我将策略选择架构的最后两个盒子，称作现实检查(reality check)。策略选择的前三个盒子，充其量只是提供了一个在公司所选的战场，符合获胜抱负的合理优势理论。公司需要拥有一套独特的能力，使公司拥有竞争对手无法与之相比的优势，才能让理论成为现实。

如果竞争对手具有相同的能力，一旦它弄清楚你在用这项能力做什么，它就可以立刻用同样的能力，模仿你的策略。

对上述食品公司而言，这代表要评估在该市场区隔，公司的品牌能力是否能优于竞争对手；这代表评估公司的烹饪节目的真正力量，以有效运用公司在该领域的产品；这也代表要证明公司“理解顾客”的能力确实非常出色，并量化其配销能力的相对收益。如果这些评估成立，那么这家食品公司就有了在这个领域获胜的可行策略。

此外，如果公司希望随着时间过去，仍能维持它的策略优势，公司就需要发展一套管理系统，随着时间的推移，能持续构建和维护所需的能力。

当你发现，你的策略发展产出了一系列大家都叫好的方案时，请继续思考，直到你拥有一个合理的竞争优势理论。你的目标应该比进步还要崇高，你的目标应该是变得比任何人都好，也就是在你选择的战场里获胜。

当你得出一个看似合理的获胜理论时，你要进一步对你的能力和管理系统进行现实检查。这样才能让你有自信地推进策略，相信它是真实可行的，而不单只是一个希望，因为“希望”不是“策略”！