Covid-19已经迅速扭曲，甚至打破了几乎所有关于商业的确定性——从全球供应链的可靠性，到同事必须居住在同一个物理空间，再到自由民主制度中公共部门和私营部门之间的分离。

我们不知道这场危机会持续多久，但即使是最乐观的预测也说，我们还要与病毒搏斗数月。而更广泛的影响可能会伴随我们更长时间，因为外部效应的浪潮会波及全球经济。

公司应对颠覆性技术和不良事件的惯用防线，这些防线在大流行之前就已经显露出了老态，但显然不足以应对这个新的世界秩序。由于过去的盲目性而导致的增量思维无法在当今世界创建一个面向未来的组织。INSEAD教授Ian C. Woodward、V.（Paddy） Padmanabhan和Sameer Hasija设计了一个范式，帮助企业迎接这个时代的邪恶挑战。它的核心是一个简单的想法。

颠覆性领导力的本质是能够无情地发现当前的弱点，设想当前商业模式的破坏，然后从灰烬中崛起，像凤凰一样，带着更新的愿景。因此，该方法的名称。“The Phoenix Encounter”。

在过去的几年里，伍德沃德、帕德马纳班和哈西贾进行了非常成功的“凤凰邂逅”现场试验，有1500多名来自全球各行业公司的高级C-suite管理人员参加。在这些试验中，许多组织的战略都得到了根本性的修正，如银行、农业集团、零售连锁店、工程设备制造商、医疗保健提供商、公用事业公司、保险公司等等。

他们将这一方法扩展为同名书籍（与管理学作家拉姆·查兰合著），以便各地的公司都能学到“凤凰邂逅”法在实践中的作用。以下是一些基本原理，如果想了解更全面的介绍，请查阅最近出版的书。

三阶段的旅程

培养真正的颠覆性创新所需的肌肉记忆不可能一蹴而就。因此，教授们布置了一个以戏剧性的邂逅战场战役游戏为中心的三个阶段的旅程，在这个旅程中，领导者被迫积极参与对其组织、业务部门、政府机构等的破坏。

练习的设计是以4到7人的小组为单位进行的，此外还有一位引导者来指挥行动。这些“PEGs”，即“Phoenix Encounter Groups”，其组成是非常重要的。在由来自不同组织的领导人参加的课堂练习中，教授们努力使每个小组内的多样性最大化，而不是将代表相似行业或部门的人进行分组。这个想法是为了实现尽可能广泛的观点。

在你的公司建立PEG时，你应该遵循同样的原则。选择来自不同部门或业务单位的人员，甚至可能是不同管理层的人员，这样就可以将不同的观点带到桌面上。为了达到最佳效果，可以考虑加入外部利益相关者，如客户、供应商、投资者和监管机构。

第一阶段：基础工作

在第二阶段向现状开火之前，每个参与者都应该彻底评估组织的现状——好的、坏的和丑的。

在整个过程中，我们鼓励领导者写日记，记录问题、见解和突破。第一阶段的关键日志条目应包括组织的初始状态反思和简报（当前的愿景、使命和战略重点、创造和获取价值的商业模式等）。标准的SWOT分析应该是其中的一部分。当组织评估在小组中分享和比较时，一个详细的、全面的公司画像就出现了。

每个参与者还应该对自己的心态和对破坏的态度进行更内省的评估。一个有用的任务是询问参与者关于他们所钦佩的领导者的情况，这应该会顺利地引导他们讨论一些领导者能够在颠覆中茁壮成长，而另一些领导者则无所适从的特质，以及这对他们自己的领导力议程有什么影响。

最后，参与者可以通过主动扫描新兴技术和其他趋势的外部环境，为进入遭遇战做准备。其目的不是进行标准的情报收集，而是撒下一张更广泛的网，涵盖当前和不断发展的破坏力量，这些力量可能会摧毁他们的组织，或者被用来防御。一个像凤凰城一样的领导者会远远超越自己的行业和地理范围。

第二阶段：战场

现在，战火开始了。首先，每个团队都有一个引爆的场景（例如，他们被竞争对手挖走，甚至可能是一个新的组织，目的是摧毁他们的组织，甚至消灭整个行业）。在这个阶段，团队会着手开发和部署一个结合当代创新火力（新兴技术、商业模式创新、数字化、平台、生态系统、社会变革等）的武器库，以彻底摧毁组织--自然是纸上谈兵。

例如，PEG参与者之一的Amy，是一家英国大型私立医院和养老护理企业即将上任的CEO，我们称之为Horcomp PLC。虽然Horcomp在之前的5年里实现了30%的增长，但战场阶段让该公司隐藏的弱点暴露无遗。在扮演颠覆性竞争者的过程中，Amy发现，一个紧密整合的数字医疗生态系统可以想象地取代Horcomp的实体设施。她假设的颠覆者还将通过战略合作提供生活方式健康服务、老年人社交网络、无人机送药等提升便利性的技术以及各种休闲活动，并游说监管机构打破医疗集团。凭借其全数字化的敏捷性，这家想象力丰富但完全可能的创业公司会让地球上的Horcomp看起来已经成熟的灭亡。

在目前的组织化为烟灰后，团队必须提出相应的重建计划。这就需要在思想上进行转型，教授们称之为“转轮”，即从毁灭到重生的心态转变。

艾米为Horcomp进行的中短期答辩包括召集一个跨丝路的团队，其任务有三个方面：在数字、技术和医疗领域进行知识共享和寻找合作伙伴；启动一个试点项目，利用消费者的意见探索全新的服务理念；寻找有前途的精通数字的年轻员工，提供领导机会。“我们应该根据未来的需求来评估我们的人才，而不是过去。”艾米总结道。她还认识到，Horcomp的营销未能突出其核心品牌优势，如其个性化的护理水平，这是一个数字新秀极不可能比拟的。最后，她设想游说英国政府对没有专门医疗设施的公司进行更严格的监管。

第三阶段：突破

在敲定防御计划后，建议各团队立即编写一份面向未来的蓝图，既要涵盖大局（通过更新转型业务模式的未来展望SWOT），也要涵盖决定变革举措成败的琐碎细节。这包括新的战略领导和组织优先事项，执行短期、中期和长期计划的行动项目等。

随着蓝图的完成，这是一个重新引入组织所采用的任何分析框架或方法的时机，如蓝海战略或定量分析。这些都有助于产生更多的观点，并在计划成形时对其进行压力测试。

从他们在战场上的新鲜经验中得到启发，参与者可能会想一下子改变一切。但这是一个导致失败的秘诀。